EN LA AZOTEA DE NUESTRA ALA OESTE: LA OFICINA DE ‘STRATEGIC FORESIGHT’ DEL GOBIERNO DE ESPAÑA.

A vueltas con el Gabinete Presidencial y la nueva ‘Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo’.

An article by Pablo Sánchez Chillón, Lawyer, International Speaker, Strategy and Public Affairs Advisor and Urban Advocate. Check out the work of Pablo as Chief Editor of Urban 360º.


[Una primera versión básica de este artículo fue publicada en la columna de opinión del autor en el Diario Alicante/Valencia Plaza, con el que colabora habitualmente].

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“La visión anticipatoria permite al General conseguir cosas más allá del alcance del común de los hombres”. [Sun Tzu (545. a.C – 470. a.C)]


 

(1) Malos tiempos para la lírica (política).

En la tantas veces imitada serie West Wing (El Ala Oeste de la Casa Blanca) el Presidente Bartlet (Martin Sheen) y su equipo de leales colaboradores sabían cómo salir de los embrollos políticos a los que se enfrentaban desde Washington.

Aquel líder menudo y carismático se convertía en un gigante ante nuestros ojos frente a cualquier atisbo de adversidad, usando toda la información y los recursos de los que disponía como Chief Commander de un mundo libre tozudamente bipolar.

Aunque aquello era (buena) ficción, la realidad de nuestros días no difiere mucho, al menos en la naturaleza y modo de abordar los problemas, de la tarea a la que se enfrentan nuestros poderes ejecutivos y con ellos, los Gabinetes de Gobierno, convertidos, cada vez más, en máquinas semiperfectas al servicio de la proyección y comunicación de las cualidades y las narrativas de los nuevos liderazgos totales, esos superliderazgos políticos que sitúan cada vez más al Presidente/ Alcalde o mandatario muy lejos o muy por encima de la ejecutoria coral de los partidos políticos y sus organizaciones.

En todo caso, los primeros pasos de un Gobierno salido de las elecciones son casi tan importantes, en términos de comunicación, como el sprint final, cercano un nuevo período electoral, para culminar la agenda y el programa del mandato, y los líderes más conscientes de ello tratan de cuidar esta mise en scene desde las primeras horas desde la asunción del cargo.

En este sentido, y ya desde el primer momento de su mandato, el Gobierno electo, con su Presidente a la cabeza, empieza a administrar el relato que ha de marcar la agenda y la ejecutoria de aquél, por más que algunos líderes, en las distintas escalas funcionales y territoriales en las que se organiza el poder constitucional en nuestro país, renuncien, sin ambages, a marcar decididamente esta agenda política, exangües, tal vez, tras las recurrentes campañas electorales (hemos vivido 4 en un año y medio) o simplemente cómodos y conformes, por el hecho de haber ganado las elecciones y enfrentar un horizonte de trabajo de 4 años, que, a decir de los que saben, pasan pronto y rápido.

Son estos mensajes gubernamentales germinales, este relato explícito e implícito que se lanza y comparte durante los primeros días del mandato, son estos gestos estudiados (en un momento en el que a la maestría de los gestos en política, un verdadero arte históricamente al alcance de unos pocos, le ha sucedido la puesta en escena de la política como gesto permanente, accesible a cualquier líder con perfil en redes sociales y una legión vociferante de seguidores digitales) los que terminan inyectando confianza en los mercados, sosiego (o desazón) entre el cuerpo electoral y alegrías y penas en casa de los llamados (y los relegados) a los altares gubernamentales.

Del exabrupto al mohín más recatado del líder político, en las primeras horas de esta democracia pop que vivimos, todo cuenta y nos cuenta algo. También la propia organización del Gabinete Presidencial.

 

(3) El círculo del poder ejecutivo: los Gabinetes gubernamentales inteligentes.

Pocos discuten que más allá de la gestión y resolución de los problemas estructurales del país (desempleo, desigualdad, envejecimiento poblacional etc) y de aquellos otros adquiridos (fundamentalmente, los de orden territorial y la irrupción de los extremismos de derecha e izquierda) el nuevo ejecutivo español del Presidente Sánchez Castejón, (el primero de coalición en nuestra democracia) empieza su mandato con algunos mensajes germinales que apuntan a la definición y enmarcado de una agenda de gobierno más sutil y abierta, que incorpora cuestiones que apuntan a retos nacionales contingentes y que están en boca de casi todos.

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Así, el foco en las cuestiones de digitalización, de emergencia climática y competitividad, así como en lo que se refiere a la necesaria modernización de estructuras gubernamentales y administrativas, incluida la propia organización del Ejecutivo y el Gabinete Presidencial, irrumpen en el debate público y organizativo gubernamental, con la creación y dotación, en lo que interesa a esta artículo, de esa nueva “Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo”, cuya dirección ha recaído en Diego Rubio, Doctor en Historia por Oxford y uno de los creadores de la School of Global & Public Affairs del IE (Madrid), donde coincidió con el flamante Secretario de Estado de España Global, Manuel Muñiz.

Parece evidente que el nuevo Presidente del Gobierno Español, ante el inevitable reparto del poder formal entre los partidos que integran la coalición gubernamental de izquierdas, ha apostado con buenas dosis de pragmatismo, por reforzar su Ala Oeste, su núcleo duro de poder político presidencial con el fortalecimiento de su Gabinete de Gobierno, con el anuncio de una serie de decisiones políticas y organizativas que a buen seguro incidirán, y mucho en el ámbito de las policies (o políticas públicas) gubernamentales, pero también, y esto es muy importante a mi juicio, en la capacidad del Ejecutivo, del entorno de poder del Presidente de Gobierno, de marcar (y de enmarcar) la agenda pública, favoreciendo y fortaleciendo debates transversales como los que afectan al clima y su percepción ciudadana, aplicando técnicas y herramientas de anticipación y pronóstico, cada vez más habituales, por cierto, en el sector y liderazgo privados.

Puede que, tras el anuncio presidencial de crear una unidad especializada en Moncloa que ayude al ejecutivo a gobernar con las gafas de mirar de lejos, una buena parte del análisis sobre la creación de esta Oficina de Prospectiva no vaya más allá de un mero discernimiento superficial alrededor de la figura y la eventual influencia, en términos de poder, de su coordinador, Iván Redondo, Jefe de Gabinete del Presidente Sánchez, y sobre el que recae la tarea de organizar y dirigir esta unidad de especialistas al servicio de la acción de gobierno.

No en  vano, y en un esfuerzo no ocultado de pedagogía pública en tiempos convulsos, la nueva unidad se va a llamar “Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo”, para descargo de urgencias, solaz de poetas y regocijo de advenedizos y de cuantos resultadistas menudean en nuestras tertulias políticas y redes sociales. El oxímoron para quienes confrontan la brevedad de los mandatos políticos con ese gobierno “a largo plazo” está servido.

Resultado de imagen de gatekeepers chief of staff"Es verdad que el Sr. Redondo y su presunta concentración de poder ejecutivo delegado generan tanto rechazo entre sus antagonistas como admiradas filias entre la legión de consultores políticos en nuestro país, declarados fanáticos de la serie El Ala Oeste de la Casa Blanca o de la danesa Borgen) pero este consejero áulico presidencial no es más que la materialización monclovita de una clase de actor gubernamental – el Jefe de Gabinete- que siempre ha existido alrededor del poder establecido.

Al hilo de estas reflexiones cabe preguntarse ¿Qué hacen los Ivanes Redondo dispersos en la geografía del poder en España? ¿Cabe una unidad de prospección e inteligencia gubernativa en otros órdenes de Gobierno territorial?

La respuesta no es sencilla, unívoca ni tan proclive a la ensoñación de la figura de un gran visir palaciego que le susurra al líder político, pues a mi juicio, los Gabinetes de Gobierno en nuestro país son muy distintos entre sí, pivotan alrededor de la figura y el estilo del Presidente y los de su Gatekeeper (Jefe de Gabinete) y están, en general, mal dotados económica y personalmente (especialmente en los ámbitos del poder local) y muy expuestos a la cambiante y atosigante agenda del día a día.

Preguntados por la cuestión, en distintas instancias y territorios, varios Jefes de Gabinete políticos confirmaron mi diagnóstico.

Un Gabinete de Gobierno eficiente y operativo es un lugar en el que rigen cuatro principios que lo sostienen y alientan y lo hacen funcionar como una máquina bien engrasada, con los naturales matices que la pluralidad de instancias gubernamentales y su orteguiana circunstancia, nos devuelve.

Estos 4 pilares en los que se sustenta un Gabinete Ejecutivo son, en primer lugar, (1) la relación de confianza extrema entre el líder político y el Jefe de Gabinete (y en menor medida, su equipo colaborador), que les permite decirse, sin necesidad de protector de estómago lo que piensan en cada momento, escapando a la toxicidad aromática de esos ambientes de Mr. Wonderful que suele proyectar el universo de cargos de confianza alrededor de todo mandatario político, a quien deben el cargo, el sueldo y la encomienda.

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De igual manera, el Gabinete se funda en (2) una lealtad recíproca entre sus integrantes inasequible al desaliento, en (3) un pacto de sangre por la discreción extrema sobre lo que se conoce y gestiona en la intimidad de los despachos de gobierno y (3) en la capacidad de sus miembros de acceder, disponer y anticiparse a cuanta información resulte útil para gobernar y de distribuirla convenientemente dirigida mediante canutazos, notas de prensa, y declaraciones off-the record o transformada en alambicadas estrategias de comunicación de la acción de gobierno, y todo ello en el contexto de rampante transparencia institucional y de creciente pulsión por los liderazgos personalísimos y por la ejecutoria presidencialista que caracteriza, cada vez más, al desempeño del Gobierno en nuestro país. 

Por este motivo, la reciente decisión de Pedro Sánchez de concentrar todas las actividades esenciales en su Gabinete, en su primer círculo de confianza en La Moncloa, ponen de manifiesto no sólo la apertura de un vórtice que aspira a atraer y retener el poder ejecutivo o la eventual desconfianza del Presidente hacia sus socios de Gobierno, sino, en lo que interesa a este análisis, la asunción por Sánchez y sus consejeros áulicos de la idea de que Comunicación, Inteligencia (Análisis) y Estrategia son funciones esenciales de un Gabinete de Gobierno contemporáneo y competitivo, especialmente cuando se pretende, además, marcar decididamente la agenda política.

Este executive pack en Moncloa, que integra estas 3 habilidades y competencias para un buen gobierno contemporáneo resulta especialmente útil cuando se insertan en el marco de la acción de un gobierno de coalición, en el que la univocidad del mensaje gubernamental puede desdibujarse por la capacidad de los distintos Ministros y sus unidades gubernamentales de llegar – casi, sin intermediarios- a la opinión pública de manera permanente y redundante, generando una cacofonía gubernamental que es altamente desgastadora y nociva para el poder en ejercicio.

A estas tres virtudes teologales de un Gabinete de Gobierno funcional en la Europa de 2020 debería añadirse, para alegría de los teóricos más solventes del país y los observadores y analistas de sistemas políticos comparados (y advierto de que conozco a unos cuantos), la voluntad política de conformar un armazón de estructuras y métodos que permitiesen medir y evaluar los efectos de la toma de decisiones públicas y su impacto sobre la realidad del país como último eslabón de una cadena inteligente al servicio del buen gobierno de la cosa pública y una herramienta útil para el ejecutivo de turno y el cuerpo de servidores públicos del Estado, sus Comunidades Autónomas, Diputaciones Provinciales y Ayuntamientos.

 

(4) Las Oficinas Gubernamentales de Strategic Foresight: gobernar con las gafas de ver de lejos.

En este contexto de gestos y señuelos de un Ejecutivo que empieza a caminar, tal vez sea el anuncio de la creación de una Oficina de Prospectiva integrada en el Gabinete del Presidente del Gobierno la que más sorpresa e interés ha concitado entre los analistas políticos comparados (no los busquéis en las tertulias en los medios, pues raramente los invitan), por razones no necesariamente vinculadas a la originalidad de la propuesta sino más bien por su oportunidad y por el alcance y las intenciones que subyacen a la decisión de crear en nuestro país de la primera oficina gubernamental de Strategic Foresight o de “Previsión/Prospectiva Estratégica” (en castellano), como unidad de inteligencia y análisis vinculada a un gobierno de la nación.

Nuestro entorno operativo está cambiando rápidamente. Los desafíos futuros serán multidimensionales e interdependientes. Vivimos en un mundo en el que la toma de decisiones requiere una comprensión amplia de todos los factores que inciden en la agenda pública, y no es una tarea fácil. Las actividades de prospectiva, que esbozan futuros caminos de desarrollo, representan un intento de satisfacer la necesidad de tal conocimiento.

Para comprender qué es esta función de Strategic Foresight en nuestros días, resulta útil profundizar en su historia. Mientras que los dirigentes y los gobiernos siempre han recurrido a los oráculos, astrólogos y otros métodos de arcanos para anticiparse al futuro, la profesionalización de la actividad prospectiva (bajo varios nombres) se remonta a la Segunda Guerra Mundial del pasado siglo y al escenario de polarización y bloques surgido de aquélla.

Así, con un origen netamente militar, el arte de estudiar y proyectar el futuro desde el punto de vista gubernamental y como presupuesto de una acción de Gobierno informada y anticipatoria, se fue extendiendo a un mayor número de áreas organizativas, sobre todo gracias a la contribución de la acción de determinados actores que operaban fuera de los ambientes tecnocráticos oficiales y a la transformación del papel del Estado en las últimas décadas.

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Durante la Segunda Guerra Mundial, el estamento militar estadounidense, bien dotado de recursos económicos y talento, desarrolló capacidades analíticas para anticipar posibles eventos futuros, que fueron perfeccionándose con buenas dosis de empirismo global. Concluido el conflicto, las actividades de anticipación fueron moldeadas por las tensiones de la Guerra Fría y la amenaza de la completa hecatombe nuclear. Así, las actividades de prospectiva se centraron mucho en cuestiones “estratégicas” relacionadas con la supervivencia nacional.

En este escenario de los EEUU, la RAND Corporation jugó un papel ciertamente relevante e innovador, pues desarrolló el famoso método Delphi, construyó grandes conjuntos de datos y perfeccionó la creación de escenarios para la toma de decisiones, desarrollando modelos de la Teoría de Juegos.

En Europa occidental, la previsión se desarrolló de abajo hacia arriba en las décadas de 1950 y 1960 gracias a académicos altamente activos y dispuestos en red, en Francia, Italia, el Reino Unido y Alemania. Con el apoyo de la Fundación Ford de EE. UU, intelectuales como Bertrand de Jouvenel, fundador de la asociación y revista Futuribles, pudieron financiar algunas de sus actividades de prospectiva en Europa. Fue este Bertrand de Jouvenel quien dijo aquello de que “Si no conocemos las consecuencias de nuestras elecciones, nuestra libertad de elegir es una pura ilusión; por lo tanto, no existe libertad sin previsión de futuro”, que ha quedado, entre los estudiosos de la prospectiva, como un lema labrado en el frontispicio de las unidades de Foresight.

El trabajo de prospectiva gubernamental también se desarrolló en la Unión Soviética durante la Guerra Fría, como respuesta al antagonista americano. Desde que a principios de la década de 1970, algunos científicos introdujeron métodos de previsión occidentales en la URSS y hasta nuestros días, Rusia ha mantenido una alta capacidad de estudios de prospectiva, hoy coordinados a través del denominado Instituto de Economía Mundial y Relaciones Internacionales (IMEMO).

Es cierto que desde finales de la década de 1990 ha habido un creciente interés en la previsión gubernamental en muchos países, particularmente en relación con los problemas de seguridad. Este interés en la previsión relacionada con la seguridad puede verse como un correlato de las percepciones cambiantes sobre las posibles amenazas a las que los gobiernos deben responder en términos de defensa y seguridad, en un mundo cada vez más hostil y polarizado.

El rápido ascenso de China como potencia, por usar un ejemplo conocido, está volviendo a centrar la atención en el equilibrio de poder geopolítico y dando lugar a un pequeño renacimiento de los estudios estratégicos a largo plazo centrados en el ejército, a decir de los expertos y académicos. Igualmente, el aumento simultáneo de las amenazas a la seguridad que proceden de la acción de los grupos y franquicias terroristas y las grietas generadas por los estados fallidos y la acción distribuida y concertada de lobos solitarios, está llevando también a un trabajo de previsión en los enfoque clásicos de la seguridad más allá de la labor de visión prospectiva desarrollada por los centros de inteligencia asociados a las fuerzas armadas.

En este sentido, las cuestiones alrededor de la seguridad han marcado el desarrollo de la actividad de Foresight en Estados como Singapur, uno de los líderes mundiales en Pensamiento Prospectivo Gubernamental.

Próspero, pero pequeño en tamaño, Singapur es un estado insular entre las potencias en ascenso de su región. Situado en un cruce crucial de rutas comerciales marítimas clave y expuesta a amenazas tanto convencionales como menos convencionales para su seguridad, Singapur desarrolló rápidamente capacidades de previsión en la década de 1990, que han llevado al país a crear una cultura de previsión estratégica abierta al alentar el conocimiento para su libre compartición entre el público y las partes interesadas, así como los expertos en la materia. Singapur también han creado un extenso glosario de todos los términos y métodos de prospectiva, desde una oficina pública, dependiente, también, del entramado organizativo del Primer Ministro del país, que se denomina “Centre for Strategic Futures“, y se orienta a construir “a strategically agile public service ready to manage a complex and fast-changing environment”.

Es verdad es que Singapur nos lleva unas décadas de ventaja en cuanto a pensamiento estratégico de futuro, y eso se ha notado en la adopción de decisiones claves para un país en el que la geopolítica cuenta, y mucho.

 

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El Estado singapurí comenzó sus esfuerzos de planificación futura como un experimento en el Ministerio de Defensa a fines de la década de 1980. En 1995, el Gobierno estableció la Oficina de Planificación de Escenarios en la Oficina del Primer Ministro para desarrollar escenarios desde una perspectiva de todo el gobierno. En 2009, se estableció el Centro de Futuros Estratégicos (CSF) como un grupo de expertos sobre futuros dentro de SPO para enfocarse en temas que pueden ser áreas de punto ciego, realizar investigaciones de futuros a largo plazo y experimentar con nuevas metodologías de previsión. Más recientemente, varias agencias gubernamentales han reconocido el valor del trabajo de prospectiva y han comenzado a establecer sus propios equipos de prospectiva. En 2015, el CSF se convirtió en parte del nuevo Grupo de Estrategia en la Oficina del Primer Ministro, que se creó para centrarse en la planificación estratégica y la priorización de políticas gubernamentales y para servir de incubadora y catalizador de servicios públicos innovadores.

Otro país en el que el Foresight thinking tomó una dimensión de Estado fue Finlandia, impulsada, igualmente, por cuestiones de seguridad y orden geoestratégico.

Durante décadas, y especialmente, tras la caída del Muro de Berlín, Finlandia, se vio obligada a actuar como una suerte de amortiguador entre la Unión Soviética y Europa, circunstancia a la que se unió la gran crisis económica que sufrió el país a principios de la década de 1990, que le obligó a agudizar el ingenio y los medios al servicio de la predicción estratégica gubernamental, con objeto de no quedar a la merced de fuerzas geopolíticas y económicas incontrolables para un país pequeño y poco poblado.

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Por esta razón, con el final de la Guerra Fría, Finlandia puso la prospectiva en el corazón del gobierno, algo que ningún ejecutivo finlandés ha discutido hasta nuestros días. En los últimos lustros, el enfoque prospectivo centrado en la economía global y su impacto en las realidades nacionales ha centrado, igualmente, las tareas de Foresight gubernamental, ocupando buena parte del personal y los recursos públicos destinados a esta tarea.

Igualmente, y más allá de la dimensión de seguridad y el componente geoestratégico asociado, al menos en su origen, al desarrollo de las oficinas y unidades gubernamentales para el Strategic Foresight, en las últimas décadas, el desarrollo y las oportunidades brindadas por las tecnologías (no sólo las de comunicaciones) han impulsado un giro estratégico en el pensamiento prospectivo gubernamental, especialmente visible en la región asiática.

En efecto, en los últimos años, es la capacidad de un país de adoptar tecnología y crear nuevas tecnologías lo que ha demostrado ser uno de los vectores más importantes del desarrollo económico y la competencia económica entre los países en las últimas décadas.  Esto fue entendido rápidamente por las emergentes potencias tecnológicas del Sudeste de Asia, cuando empezaron a fallar otros recursos y palancas asociados a la planificación estratégica clásica.

En este sentido, los gobiernos de Japón, durante la década de 1970, y Corea del Sur, durante la década de 1990, convirtieron en una prioridad estratégica su ascenso en la escala tecnológica global, en una carrera que continúa hasta nuestros días. En este contexto, y si analizamos los aspectos puramente organizativos – y esto tal vez pueda servir de inspiración para la emergente oficina de Prospectiva del Gobierno de España, países como Japón e India han creado pequeñas unidades centralizadas a nivel gubernamental y que han sido diseñadas específicamente para acometer las tareas nacionales de previsión estratégica gubernamental.

En el caso japonés, el Instituto Nacional de Política de Ciencia y Tecnología (NISTEP) es una institución gubernamental de investigación para participar en el proceso de planificación de políticas de ciencia y tecnología del gobierno japonés. Esta institución está ayudando a proponer escenarios para la acción del gobierno y a servir de apoyo y colaboración con otras agencias gubernamentales que ayudan en el proceso de toma de decisiones públicas.

India, por su parte, creó el NITI, la Institución Nacional para la Transformación de India, también llamada NITI Aayog, que vio la luz por decisión gubernamental en enero de 2015.  El Gobierno de Arenda Modri, de vocación eminentemente transformadora (con sus luces y sombras) diseñó este organismo gubernamental considerado el principal Think Tank ’del Gobierno de India y que proporciona aportes tanto direccionales como políticos. Mientras diseña políticas y programas estratégicos y a largo plazo para el Gobierno de la India, NITI Aayog también brinda asesoramiento técnico relevante al poder central y al de los Estados en los que se halla organizado el país.  Entre los distintos objetivos de este NITI indio, y en lo que interesa a este artículo, se encuentra el de diseñar marcos e iniciativas estratégicas y a largo plazo de políticas y programas, y monitorear su progreso y su eficacia. Las lecciones aprendidas a través del monitoreo y la retroalimentación se utilizarán para realizar mejoras innovadoras, incluidas las correcciones necesarias a mitad de curso.

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Por regiones, igualmente, el creciente papel de Marruecos como potencia económica regional en África (que analicé profusamente en este artículo hace unas semanas) y su extraordinaria trayectoria de regreso al tablero geopolítico y comercial del continente africano, operado desde los ejecutivos alauitas bajo el liderazgo de Mohammed VI, ha llevado a la emergencia de institutos como el Policy Center for the New South, dedicado a la visión prospectiva regional, y muy activo en estos rubros, ya sea desde el punto de vista de la visión prospectiva en materia de seguridad y contra-terrorismo (proveniente del Sahel) como en el análisis y proyección de escenarios económicos favorables para los intereses marroquíes en África, un territorio vibrantemente sacudido por la irrupción de actores económicos y estratégicos como China, que ha puesto su ojo y sus inversiones en infraestructuras en el continente, cambiando las reglas del juego vigentes en términos de geopolítica y balanzas comerciales.

En otros órdenes geográficos, el caso de Suecia, como modelo clásico de estado del bienestar es paradigmático en cuanto a esfuerzos de prospección futura de naturaleza gubernamental.   Ya en 1973 el Gobierno sueco creó una Secretaría de Estudios de Futuros centrada en la previsión y diseño de escenarios relacionados con el trabajo en la sociedad industrial y los recursos naturales. Posteriormente, la Secretaría se transformó en un Instituto de Estudios Futuros, centrado en cuestiones institucionales relacionadas con la “sociedad del bienestar”, para acabar, más recientemente, dando lugar a la creación de un Ministerio del Futuro, una comisión que informa a la oficina del Primer Ministro, que se dedica a escudriñar el largo plazo alrededor de cuestiones relacionadas con el crecimiento sostenible, las tendencias demográficas, la integración del mercado laboral, la democracia, la igualdad y la cohesión social.

  

(5) La flamante Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo del Gobierno de España.-

En todo caso, la nueva Oficina de Prospectiva y Estrategia pretende, a decir del texto publicado por instancias gubernamentales, “pensar estructuralmente en la España de los próximos 30 años” y “trata de aportar una mirada transversal, con metodología y a largo plazo, que contará con un comité de expertos de la sociedad civil y que elaborará una estrategia nacional”, algo inédito en nuestra estructura de poder, especialmente en su derivada territorial, con algunas excepciones como pudiera ser – y es pronto aún para evaluar su efectividad sobre el terreno– la reciente creación en el marco de la Presidencia de la Generalitat Valenciana de una Dirección General de Análisis y Políticas Públicas, coordinada por la alicantina Ana Berenguer, y que podría asemejarse a esta Ofi-Prospekt en algunas de sus competencias y planteamientos.

Por debajo de este rango, la Strategic Foresight o Visión Prospectiva gubernamental (como agregado de pensamiento estratégico, inteligencia analítica y proyección de escenarios posibles para la ayuda al buen gobierno) permanecen inéditos en nuestro país. Es fácilmente comprobable que cuando más se desciende en la escala de distribución territorial del poder en España –gobiernos regionales, provinciales y Ayuntamientos, los recursos humanos y económicos integrados en los Gabinetes gubernamentales ocupados en esta labor de inteligencia al servicio de la acción del ejecutivo son pocos y mal dotados y no parece que la cosa vaya a cambiar.

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Esta ausencia de unidades especializadas implica, a la larga, un deterioro de las capacidades de anticipación del Gobierno, una ausencia de diagnósticos útiles al servicio de la acción pública y el interés general, y lo que es igual de nocivo, una pérdida de iniciativa política y capacidad de generar y proyectar mensajes coherentes y creíbles hacia la ciudadanía (los tristes no ganan elecciones) que termina volviéndose contra el Gobierno, enterrado en la gestión circular de la cotidianeidad.

Es verdad que en muchos casos la rotundidad de esta afirmación depende, en buena medida, del tipo de liderazgo que ejerza el mandatario a la cabeza del equipo (Presidente, Gobernador o Alcalde), -más o menos asambleario o independiente y autónomo en su proceso de toma de decisiones- y de sus cualidades y habilidades naturales o adquiridas para liderar el ejecutivo, pero la odiosa dictadura del tiempo real que marca el día a día, la hora a hora de nuestras democracias tecnologizadas y desintermediadas (eso que ahora se llama el empoderamiento ciudadano y digital) y el frenesí con el que se trabaja en los Gabinetes de Gobierno (todo es urgente y para ayer) afectan de manera ciertamente onerosa a la capacidad de nuestros gobernantes de acertar en la toma de decisiones, para perjuicio de la comunidad y jaleo de la oposición política.

La gente se sorprendería al comprobar cómo (y a qué velocidad) se toman determinadas decisiones que afectan de manera trascendente a nuestra vida en comunidad, y cómo el mérito del acierto y la autoría del error en este proceso complejo –gobernar no es fácil – debería reconocerse y, en su caso, no pocas veces perdonarse a nuestros mandatarios, que trabajan en condiciones de urgencia permanente, presión acuciante y con escaso margen de maniobra política, gestionando agendas que otros poderes les marcan y les imponen y lidiando con ciertas servidumbres de la ejecutoria gubernamental (plenos municipales de 10 horas en los que, por ejemplo, el 80% de las cuestiones a tratar son mociones de los grupos sobre temas que nada tienen que ver con las acuciantes agendas municipales).

Fue Michael Bloomberg, hoy flamante aspirante a batir a Donald Trump en las próximas elecciones de los EEUU, quien, durante su etapa como Alcalde de la ciudad de Nueva York, afirmó, frente a quienes le urgían soluciones rápidas y poco convencionales para los problemas de la Gran Manzana que es imposible gobernar para los próximos 5 minutos, (el tiempo medio de vida de un hashtag en RRSS) y que por mucho que las redes sociales, parezca en no pocas ocasiones, que marcan el tiempo y la acción de la política, las agendas públicas para la toma de decisiones obedecen a esquemas y métodos más complejos y racionales, o al menos así debería serlo para el bien de las comunidades y del buen gobierno de éstas.

Sin embargo, asumido este presupuesto sobre la complejidad y heterodoxia de la materia prima a la que se enfrentan nuestros gobernantes cada día, lo que ya no genera tanta indulgencia es que, allí donde se puede crear y utilizar –por rudimentarias que sean- estas Unidades de Strategic Foresight, -porque exista presupuesto, visión o voluntad política- se termine relegando al cuarto de atrás de la ejecutoria política al pensamiento prospectivo y a esta idea de la visión gubernamental anticipatoria nacida del análisis sereno y profundo, sustrayendo recursos organizativos a esta tarea cada vez más esencial para la Gobernanza de nuestras instituciones.

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La creación de esta “Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de País a Largo Plazo”, apunta, tal vez, al progresivo abandono de la trayectoria gubernamental española de externalización profesional de la Alta Consejería Política, encomendando su misión de “identificar los posibles retos y oportunidades (demográficos, económicos, geopolíticos, medioambientales, sociales o educativos) que España tendrá que afrontar en el medio y largo plazo” a una unidad in-house especializada en La Moncloa.

Esta decisión implica, al menos en primera instancia, el abandono del recurso al outsourcing académico o institucional vigente hasta la fecha (para inquietud de los think tanks patrios) o la atracción puntal, casi un juego de seducción en la órbita del poder, de algunos expertos independientes hacia La Moncloa, fórmulas que han sido las habituales en términos de inteligencia y análisis prospectivo de escenarios de futuro gubernamental) abriendo una unidad especializada en el corazón del Gabinete del Presidente, al servicio de su acción ejecutiva, y en igualdad de condiciones y de influencia que otras unidades como las Oficinas de Información Económica o las de Comunicación, integradas en la estructura presidencial.

Tal vez, una de las consecuencias inesperadas de la creación de esta Unidad de Strategic Foresight en el complejo de La Moncloa sea la de acabar con una práctica habitual en los ejecutivos, como es la de encargar informes a terceros que luego han de ser leídos e interpretados – si el tiempo y las circunstancias lo permiten- en el seno de los propios gabinetes de gobierno por aquellos encargados (no hay nunca voluntarios para esta tarea) de administrar estas píldoras de inteligencia gubernamental externa al líder político, – haciendo muchas veces bueno aquello delo conveniente de matar al mensajero, o el aforisma latino que afirmaba que “traductores, traditores sunt”.

Dicen los conocedores de los arcanos gubernamentales, que esta tarea de traducción  y adaptación de informes externos a la acción de un gobierno (una Diputación Provincial o un Ayuntamiento, por ejemplo) es un engorroso encargo para algunos miembros de estos equipos de confianza que los hace portadores sistemáticos de malas noticias y termina por convertirse en un obstáculo creciente para la propia toma de decisiones por los líderes políticos, que acaban viendo en estos reportes (y en sus intérpretes) un recuerdo de la insolente tecnocracia, de ese acechante gobierno de los expertos que amenaza la discrecionalidad, la genialidad y la autonomía decisoria del poder del gobernante salido de las urnas, y así hasta la creciente ensoñación presidencialista que termina aislando a no pocos mandatarios en la cúspide formal del armazón democrático constitucional, como aquel tenaz monje sirio Simeón el Estilita que pasó más de 30 años de su vida subido a una columna, alejado del tráfago del mundo y de las cosas del Siglo.

En suma, la creación de esta pionera Oficina Nacional de Prospectiva y Estrategia de España, es, a priori, una buena noticia en un momento de retos climáticos, demográficos y políticos y de demandas de transformación de la sociedad que requieren de respuestas ágiles, informadas y acertadas. Es igualmente, portadora de un meta-relato gubernamental seguramente buscado por sus inductores e ideadores, pues hablar de Estrategia de País y de Futuro implica una apuesta por superar los ciclos electorales, (cuando no, una afirmación de que el Gobierno perdurará en el tiempo, más allá de aquellos), por anticipar el futuro y por marcar la agenda política del país, con refuerzo de la creciente percepción del presidencialismo como fórmula deseable para la visión de gobierno y del entorno presidencial y del Gabinete como núcleo irradiador del poder ejecutivo en España.

Igualmente, esta Oficina anticipa un interesante movimiento gubernamental hacia el Govtech, en el sentido de que es esperable que su equipo recurra a la predicción de escenarios de país basados en herramientas de análisis de datos masivos (big data), inteligencia artificial o modelización de entornos de decisión, en los que la tecnología va a tener un papel esencial en la acción de gobierno, estimulando, por la vía de la oferta, pero también de la demanda, que el talento y el emprendimiento digital pongan su atención sobre el sector de la gobernanza, un nicho de mercado creciente y con futuro en todo el mundo, también en ámbitos de gestión del poder territorial (poder local y regional).

El futuro está por escribir. No cuestionaremos la captación y disfrute del talento al servicio del gobierno de todos, ni a la nómina de cabezas pensantes y opinantes que ayuden a discernir – sin sesgos ni la nociva voluntad de agradar al poder- los escenarios y claves de la Gobernanza de España, con transparencia, objetividad y altura de miras.

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Esperemos que cunda el ejemplo y que la organización territorial del poder en nuestro país pueda ser cada vez más inteligente y que tal vez, un día, con la ayuda de nuevas herramientas vinculadas al GOVTech, y con la naturalidad de las cosas que todos asumimos como deseables, podamos llegar a tener, como Suecia, el ya citado Ministerio del Futuro o al menos, unas solventes unidades gubernamentales de Strategic Foresight como las que disfrutan desde hace años en Singapur, Francia, Finlandia o el Reino Unido.

El futuro ya está aquí, y nos tiene que coger con las gafas de ver de lejos bien puestas.


Si quieres contactar con Pablo, usa el link.

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